Functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek zijn niet meer van deze tijd

De welbekende jaarlijkse of halfjaarlijkse feedback gesprekken werden eind vorige eeuw ontwikkeld om de prestaties van werknemers meetbaar te maken. Functionerings– en beoordelingsgesprekken gaan ervan uit dat werknemers gecontroleerd moeten worden en zijn vaak niet gericht om de ambities en ontwikkeling te ontplooien. Vaak zijn deze gesprekken een management moment waar aansturende managers met mooie inzichten kunnen komen over het functioneren van mensen. Vreemd genoeg zitten veel werknemers niet te wachten op deze gesprekken. Deels omdat ze vaak beperkt zijn en vaak omdat de persoon die ze afneemt, meestal de leidinggevenden, een momentopnamen maakt.

Tegenwoordig werken steeds meer werknemers zelfstandig en bepalen hun eigen werktempo, werkplek en werkmanier waardoor ze voor veel managers onzichtbaar zijn. Interviewmethoden zoals bijvoorbeeld de Star methode zijn ontwikkeld om inzichten te krijgen in het functioneren van iemand zonder dat de interviewer zelf getuigen is geweest van het functioneren. Op zich vrij vreemd. Iemand beoordelen op basis van aannames en een bepaalde manier van vragen stellen.

De gesprekken hebben ook geen toegevoegde waarde omdat het vaak over globale punten gaat waar werknemers op dat moment niet veel mee kunnen. Een terugblik op een halfjaar is van geen enkele toegevoegde waarde en vaak weet men niet eens meer waar de kritiek of lof over gaat.  Iemand krijgt liever direct feedback op het moment dat het van toepassing is. We kunnen ons prima vinden als we  bijvoorbeeld na voorzitten van een vergadering onmiddellijk feedback krijgen over hoe we de vergadering hebben geleid. Daar kun je gelijk iets mee. Of in een gesprek met een klant direct terug krijgen hoe dat gesprek gegaan is. In trainingen is het heel gewoon om na afloop een beoordeling te vragen, waarom dat niet vaker doen bij alles wat we doen. In organisaties die met vernieuwing bezig zijn is directe feedback zeer belangrijk en nodig als het nodig is. Jonge werknemers weten vaak heel goed welke kant ze op willen met hun ambitie en grijpen ieder feedback moment aan om zichzelf te verbeteren.

Vaak worden beoordelingen ook gekoppeld aan een beloning. De gesprekken bepalen of iemand meer salaris krijgt of budget mag aanwenden voor een opleiding of training. Een slechte beoordeling kan zelfs betekenen dat iemand wordt gedegradeerd, geen bonus ontvangt of zelfs ontslag kan verwachten. Geen wonder dat veel werknemers niet uitkijken naar deze momenten. Ik zou ze liever veroordelingsgesprekken willen noemen (dank je Laurens). Beladen momenten die vaak zorgen voor demotivatie en ontwijkend gedrag. “Doe mij maar als laatste”.

Het is jammer dat er nog veel organisaties zijn die niet op dit vlak vernieuwen. En dat terwijl er veel nieuwe manieren zijn ontwikkeld om feedback te geven. In nieuwe werk manieren als bijvoorbeeld Scrum zitten al momenten waar men elkaar feedback geeft. Er zijn rollen binnen het model, denk aan de coach en scrummaster, die mensen van gewenste feedback voorzien. De eerste regel binnen het Agile Manifesto is zelfs dat mensen en interactie tussen mensen krachtiger is dan processen en tooling. In modellen als Holacracy worden mensen op hun rol aangesproken met het idee om deze rol te versterken. Mensen kunnen binnen Holacratisch ingestelde organisaties veel sneller ontdekken waar ze goed in zijn en in kunnen excelleren. Het hele functiedenken binnen Holacratische omgevingen is zelfs afgeschaft, dus daar ga je met je functioneringsgesprek.

Mocht je als organisatie niet bezig zijn met Agile denken of Holacracy dan zijn er natuurlijk andere manieren dan het impopulaire functionerings- en beoordeling gesprek. Denk bijvoorbeeld aan Impraise waarbij mensen direct via software en een app om feedback kunnen vragen of deze elkaar geven. Kleine momentjes die continue kunnen plaatsvinden. De feedback is ook vrij direct waardoor mensen onmiddelijk kunnen leren en inzichten kunnen verkrijgen om zich te verbeteren (mocht dat nodig zijn).

Vaak krijgen we te horen dat het allemaal wel leuk is. 360 graden feedback. Continue feedback (op wat voor manier dan ook). Afschaffen van traditioneel en achterhaald denken en ga zo maar door maar dat het helaas nu eenmaal zo is binnen het bedrijf. Vaak zijn het processen die ingesteld zijn zonder dat men eigenlijk nog echt nadenkt of ze wel effect hebben. Iedere vorm van weerstand komt aan als weerstand tegen de organisatie. Je wil niet meedoen met het verplichte veroordelingsgesprek dus je bent daarmee tegen de organisatie. En dat komt natuurlijk weer niet als goede beoordeling in je dossier. Begrijpelijk dat men vaak in een vicieuze cirkel zit en het moeilijk is om deze te doorbreken. Managers en werkgevers zitten vaak zelf vast aan het proces en werknemers spelen het spelletje maar mee.

Het eerste goede gesprek om te houden is een functioneringsgesprek mbt tot de vorm van het functioneringsgesprek. En natuurlijk een beoordeling van het beoordelingsgesprek. Als met zo graag de werknemer krachtiger wil maken en wil laten groeien, luister dan ook naar de echte wens van mensen. Voorzie in de behoefte van mensen en niet in de behoefte van een achterhaalt systeem. Vernieuwing vind plaats door op alle vlakke te veranderen en verandering is goed (KaiZen). Vooral als het gaat om verandering rond mensen. Want als de mens centraal wordt gesteld binnen een organisatie en de processen eromheen dusdanig worden ingesteld dat ze toegevoegde waarde hebben voor die mensen, dan pas ontstaat er een krachtig geheel waarin mensen kunnen groeien.

HTML Snippets Powered By : XYZScripts.com